挺好。
其实我认为做成绩效考核也没有什么不好的，不管是什么组织，内部管理能力的提升总归是一点点提高的，不可能一口吃成一个胖子，好的绩效管理本来就是从绩效考核开始的。
为什么大家总是把绩效管理放在嘴边，一定要做成这个样子才算好，算完美，做成绩效考核就不行了，那是因为这个是理想状况么，我们当然都希望做成更好的样子，我们在做各种培训的时候一定会说要做成绩效管理，形成好的绩效循环，说得多了大家自然都普遍这么认为了，似乎做成绩效考评就不好了。
但事实上，哪有一步登天的事情，要做好绩效管理，第一步当然就是做好绩效考评了，如果连考核都做不好，那有谈何绩效管理呢？
所谓绩效考核，其实最通俗的理解就是能够把不同人工作的好坏能够区分出来，能够找到一种客观的评价方法区分谁做的好谁又做的不好。
没有好的评价又如何来区分好坏，区分不了好坏，你又谈何来进行管理呢？
所以说绩效考核其实才是最基础的环节，对于任何企业来说，特别是管理水平比较差的企业，你首先要做好的事情就是考核这个环节。
这里其实可以注意几点：
首先，就是可以开展考核的时机
这个时机也并不是说越早越好，只能说合适开始的时机，那就是当你们公司当前的战略业务开展计划对各个人员的分工要求已经明确的情况下，大家都知道自己需要做什么事情知道自己的工作目标，这时候就可以开始进行考核了。
其次，怎么来进行考核
我认为一开始就好好琢磨研究好，怎么用KPI就好了，不需要想太多花里胡哨的考核方法，只要找出来若干个能够指示清楚这个员工工作做的怎么样的指标就可以了，不需要太多。
比如销售就直接业绩目标就可以，对于公司刚起步业绩目标如果没底没有参照的，那就找过程的指标，比如说每天多少个电话，地推拜访了几个客户等等。
像一些职能工作比较难评判的，如果一定要马上做考核，那就找其中最重要的工作内容进行分级就好了，这个工作内容做的表现出来行为和结果是好的还是一般的。
找到合理的考核标准后，下一步就是通向管理了
在你能够一步步改进自己公司的各种指标，越来越趋向合理符合公司员工也能接受，能够公平公正公开的基础上。管理者下一步就可以去找到影响这些KPI的平时的工作表现，学会抓住重要的一些工作行为进行管理进行员工的沟通。当然这里面展开还能说很多了。
总之，我认为不管是绩效管理还是其他什么管理，本身就是一个循序渐进不断发展改善的过程，既然做了绩效，那就好好先把考核做好了，做好了考核搞清楚不同结果的原因，知道去追溯之前的过程，那就可以去指导日常的工作管理了，把这一个因果管理定期和员工沟通制定改进计划，不就是开始走向绩效管理循环了。再不断重复改进，逐渐形成公司的一套绩效管理制度。
绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。
首先，我们做绩效管理先根据最想要达成的几个项，最多不要超过5项，进行绩效计划的规划，我们这个绩效规划要形成公司要求与部门实施的共识，最后把计划推行实施下去。
其次，我们绩效考核不能只罚不奖，我们要采用统一的绩效标准和要求及考试分数，形成4和6的黄金比例。奖励40%，惩罚60%，让末位的10%自然淘汰。
最后，我们要对绩效考核不理想的进项分析，一部分转化为优秀、一部分淘汰。这就形成了绩效考核的闭环。
绩效管理的几个核心。
首先，确定绩效管理的目的，想要达成什么，我们根据想要达成的目的去做绩效计划。
其次，确定绩效管理的范围，我们对哪些先纳入绩效考核，不能眉毛胡子一把抓。
最后，确定绩效管理的对象，我们要对哪些人进行激励和管理，确定人员的分层对待。
绩效管理的本质。
在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核du心地位，同时也是影响最终绩效zhi的关键因素。无论是绩dao效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。
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