对于IT行业的各类岗位，大家有个共识，就是一个吃青春饭的职业。那么对于互联网和软件行业的开发人员，如何从开发转为架构？或者说如何从技术走向管理？估计是大部分人关心的问题。
就我自己来说在这个行业呆了快20年，从最早的软件开发，到需求，架构，IT项目经理，大项目经理和产品总经理，再到现在的公司管理层。在这么多年的工作和实践中，自己也在不断的学习和成长，而且在从技术到管理的整个发展路径中，最大的感受就是两点：
- 软件行业没有纯管理，更多是技术+管理
- 转变意识，时刻考虑如何培养和锻炼自己的综合技能
在本文的最后我给出了自己近20年的工作和学习成长路线，可以供大家借鉴和参考。在这里我们从技术，管理，通用软技能三个方面来谈下如何从技术走向管理。
技术能力积累是基本盘
在IT行业很多人往往都有一个误区，就是公司反正给了技术和管理多条职业发展路线。我自己技术能力提升不上去了，但是我综合能力还不错，那我就朝管理岗位发展。
这种情况估计也有，但是个人理解还是少数，真正走向管理岗位的往往是技术骨干，同时具备较强的综合管理能力。你也可以把公司的发展路径理解为：
公司为技术骨干人员准备了两条职业发展路线和跑道。
- 如果你不善沟通，对技术痴迷，那你安心做技术，并晋升为公司技术专家
- 如果你善于沟通，也喜欢和人打交道，那么你可以选择晋升为管理岗位
什么意思呢？
就是你要走向管理岗位，技术仍然是基本盘，而且我们也看到实际上走向管理岗位的时候往往伴随着两个方向的同时发展。
其一是从一般开发到技术骨干或架构，其二是从小团队研发管理到公司级管理。你的技术可能不是你们公司顶级水平，但是往往也是你所在公司的骨干级水平，同时具备了多年的技术实践和技能的积累。
为什么技术能力如此重要？
当你走向管理岗位后，我们清楚最重要的就是招人，用人，培养人。软件行业属于轻资产，而人就是最核心的资产。而对于技术类人员如何才能够管理好？简单来说就两点。
- 你要懂得技术人员的心理
- 你要让下面的人员信服你
就以上两点来说，你如果没有较强的技术能力积累基本无法做到。技术团队的管理绝对不是胡萝卜+大棒就能够管理好的，也不是简单的条条框框和小恩小惠，而是需要下面人员对你能力的认可。将管理力转变为一种领导力。
技术发展快速，你的知识是否过时？
对于技术类管理者，在走向管理岗位后还会发现，技术发展太快，你原来的技术知识体系往往跟不上。而这个时候你可能并不会详细去实践和练习。
在这个时候你才会发现原来大量的技术能力积累带来的新好处，就是架构思维能力，对理论的抽象理解能力。简单来说就是有些知识理论，你不用去实践大概也能掌握基础原理。而到了管理岗后，你对这种原理性知识的掌握就已经足够了。
新技术再层出不穷，你也会发现最基本的软件框架，模式，架构思维并没有变。
管理能力-从个人自我管理开始
经常看我文章的可能会看到，除了技术类文章，我也经常写个人自我管理，知识管理，时间管理，自律和习惯培养等方面的文章。
要明白从技术走向管理本身也有发展路径。
个人管理-》小团队管理-》项目或大项目管理-》产品线管理-》公司级管理
对于管理我们仍然要遵循这个路线循序渐进。
德鲁克有一本书叫《卓有成效的管理者》，这本书我是建议所有的技术人员阅读。在这本书里面作者给出了一个关键概念，即是：
对于所有的知识工作者，他们都是管理者，并且首先要管理好自己。
而一个技术人员要真正走向管理，同样要意识到能否做好个人自我管理。个人自我管理包括的内容很多，包括了个人知识管理，GTD和个人时间管理，个人精力管理和习惯养成等。再简单总结一下就是五个凡事，类似我们经常说的个人PDCA循环。
凡事有计划，凡事有执行，凡事有结果，凡事有记录，凡事有改进。
把个人管理做好后，我们再来看，还需要进一步补充的知识，其中会涉及到软件工程和研发过程管理，项目管理和产品管理，人力资源管理几个大的方面。
- 软件工程：类似CMMI，敏捷开发等基础研发过程管理知识
- 项目管理：比如我们常说的PMBOK项目管理知识体系，CMMI中也包括相关内容
- 产品管理：比如类似IPD或PACE方法论，高效产品研发
- 人力资源：常说的人力资源管理，比较重要的招聘，培训，绩效，职业发展等
在这里还得提一个关键点，就是我们常说的人力资源管理，大家一定要意识到人力资源管理实际并不是人力资源部门的事情，人力资源部门往往更多的是制定标准的规范流程，但是实际涉及到具体培训，绩效，职业发展等仍然还需要各个产品线，部门来完成。
我上面谈到的四个方面的管理能力，实际上你可以看到，基本仍然是围绕项目实践，产品研发实践展开的，如果你没有实践，没有深入一线往往这些管理能力是无法得到提升的。这些管理能力不是简单的你坐在办公室里面听别人汇报，发表点意见就能够学会的。
通用软技能-无明显短板
最后一点，就是我们经常会说到的一个管理者或者一个职业经理人的通用软技能。而对于通用软技能的要求就是没有明显的短板，或者说是越强越好。
在这里面第一位的是沟通能力。
一个管理者你可以看到你在完成产品或项目，在管理团队，在绩效沟通，在培养人的时候，都离不开沟通能力，沟通能力是基础的基础。
有些技术人员天生不爱沟通，沟通能力弱，影响他们走向管理岗位。
但是当你意识到你沟通能力有欠缺的时候，你要有意识的是改进，抓住每一次机会去改进。比如我常说的给团队内做培训，给客户做售前交流，给技术人员讲解技术点，给公司领导汇报项目进展等。所有这些都是锻炼沟通能力的地方。
不是每个人天生沟通能力就强，需要的仍然是反复不断练习。
因此我们看到软技能包括的几个方面
- 沟通呈现能力：包括了沟通能力，写作能力，PPT呈现能力，演讲能力
- 思维能力：包括了学习能力，事物认知，独立分析和解决问题能力
- 领导和决策能力：包括了领导力，决策能力
这几个方面的软技能都相当重要，除了沟通外，另外一个关键能力就是写作和呈现。培根说过，阅读使人充实，而写作使人精确。通过写作你可以将自我实践进一步进行体系化整理，形成知识库沉淀和个人经验库，同时通过演进的方式呈现给他人，形成一个完整的归纳到演绎的闭环。
这个不仅仅是简单技能的提升，更加重要的是思维能力的提升。
我原来一直在强调
在职场上最后竞争的是思维能力，即独立分析和解决问题的能力。
对于经常看我人月神话新浪博客文章的可能就明白，就我自己不仅仅是SOA专业的技术知识积累，更加重要的就是这些软技能知识的不断积累，而这些软技能本身对管理能力提升起到了很好的辅助作用，是缺一不可的。
管理者-招人，用人和培养人
如果重新回归到管理者，简单来说核心仍然是招人，用人和培养人。也可以理解为找到合适的人，为他们安排合适的工作，并时刻培养和激励他们。这就是以人为核心的简单的管理。
一个技术人员走向管理的时候一定要注意去我
简单来说就是，当你走向技术岗位的时候，你不能再以自己为中心，以技术为中心。而是应该以公司或团队目标为核心，以整体绩效为中心。
一个管理者要懂得授权
但是在我们成为管理者后往往经常是盲目授权，在对下属能力不清楚的情况下盲目授权，最终导致无法完成目标或既定的任务。
因此技术类管理者要意识到，培养人往往比授权更加重要。一个管理者的精力更多应该放在基于团队目标驱动来培养人上面，而授权仅仅是培养人后的一个结果。
个人认为项目管理者类似于足球比赛中的教练员，应从以下几个方面做起。
1.当教练要考教练证书，不管你曾经是多么牛逼的球员，没有教练证书是不能上岗的，同样，项目管理作为一个职业方向，也有他的理论基础和框架，可以学一下项目管理的专业知识，考一些证书，一建或PMP等，从理论上搭好框架，从而知道项目管理有哪些步骤，每一步有哪些工作内容，以打好基础；
2.教练员要有自己的思维方式或执教理念，要管理战术、更衣室、转会、挑选队员、媒体沟通等等，所以需要思维方式上的转变，项目管理也是一种管理岗位，最基本的范围、成本、进度、质量、风险、采购、人力、沟通等，这些工作和内容都需要项目管理者去把控，去做好计划，自己去执行或监督协调团队去执行，总之一定要看到成果。从思维上要改变单打独斗的方式，变成团队作战；
3.教练员要不断地沟通，与队员、与俱乐部、与媒体等，所以性格上应有所转变，技术人员做项目管理，往往沉迷于单打独斗或钻牛角尖，这时沟通就很重要了，往上、往下或平级的沟通，对内对外的沟通都需要，通过不断沟通获取信息，形成最优方案，性格内向的人需要做出改变，不善言辞的人也要主动改变；
4.成功的教练员往往都有自己的鲜明特色或个人魅力，能凝聚团队，激发热情和潜能，优秀的项目管理者如具备一些特点更能增添个人魅力，大气、乐观、幽默、坚韧、热情等，这样能够凝聚团队，协同作战，克服困难，激发潜力。技术人员可适当学习或做一下转变。
个人的一些建议以供参考。
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