从我经历过的公司和朋友的公司的调查结果来看，绝大多数的企业参加的培训效果都不好。现在的培训公司，其中的一些公司并没有把培训转化为企业绩效作为己任。从“知明行习”的标准来看，与培训公司合作的类型有以下几种：
–首先是“教授型”的培训。这种培训只管传授知识和信息，至于在企业中如何把这些知识转换为绩效，它不会理会。
–第二种是“顾问型”的培训。这种培训也许还有针对性，比如对企业内部存在的缺陷或不足做调研，然后针对企业的这些问题授课、讲解。这些问题是否真的能得到解决，也不关“顾问型”培训的事。他们只走自己的培训流程。
–第三种是“教练型”的培训。这种培训相对来说会更有效。这种培训会传授知识、找出企业的问题，并和企业的管理人员、员工达成一片，以便能获取真实、有效的信息，发现管理中或经营中存在的问题，手把手教企业怎么去做，并制定改善计划，按照计划和预先设定好的步骤实现计划的目标。在“教练”的过程中，企业的管理人员跟随教练一边实践，一边学习，不断反省，最后让管理人员真正掌握管理技能，得出企业改善的效果（结果）。
前两种，我是不建议企业采用的，因为这样形式的培训不会起到应有的作用，浪费培训经费。如果是属于知识传授，只解决“知和明”的问题，可以考虑这种类型。但是，绝大多数企业，之所以安排培训，就是想解决企业的实际问题，提升绩效和成果。从理论上，选择第三种是明智的。
但是，无论哪种培训，培训的转化是第一位的。而培训的转化是否成功，是否能够实现题主提出的“带好团队”，让团队有“狼”一样的执行力，仅仅依靠培训本身是远远不够的。它会受诸多因素的影响：
1.企业决策者的投入。培训结束后，想要在企业内部把培训的内容转化为结果，需要耗费大量的财力、时间、精力、人力，而大多数的企业忙于解决订单和今天的问题，所以在这些方面患得患失，企业的决策者犹豫不决、哼哼，导致实施培训转化的人失去信心，培训的转化慢慢成为一道泡影，直到被忘记。
2.企业其他部门或人的配合。培训的转化往往不是单个部门或单个人就可以完成的，它需要其他兄弟部门或其他人、时间、精力上的配合，而其他部门或人员都各忙各的工作，不愿意腾出时间配合培训的转化，或婉言推脱，培训转化同样也会慢慢被遗忘，直到重新遇到同样的问题，这个时候，培训转化的人或部门已经疲惫不堪、无心转化了。
3.教条、理论化。有些人受训者，受训完毕后，不管企业内部的实际情况，生搬硬套培训中学到的东西，让一些注重实际和现实的部门、人员看不上，甚至对培训转化发生抵触。这样的矛盾更加让培训转化困难重重，最后不了了之。
4.转化难题。事实上，培训的内容在企业的实际中进行转化是极其困难的一件事情。有些培训内容需要几个月、甚至一两年才能看到转化的结果。短时期内，大家看不到转化的实效，看不到转化的结果，就会自然放弃，让培训转化更加困难。
5.受训者的素质和团队的素质。有些受训者，由于其性格等因素，本来就不适合管理团队，接受再多的培训也没有效果。他/她本来就是头羊，你硬要让他/她成为狼，这样的难度可想而知。“狼”一样团队的个体不一定是现时可以产生的，它需要从“招聘”或“内部选拔”开始。让“弱狼”变成“强狼”是可以的，让“羊”变成“狼”是无法实现的。别说给吃肉就能变成狼，你给他肉他还不吃呢，他就喜欢吃草，天性使然。
6.内部氛围。无论什么培训在企业内部转化，最重要的还是人的状态。如果由于企业员工关系不融洽、沟通不畅、激励政策不当，造成内部工作氛围消极、低沉，造成团队一盘散沙，那么首先要改变的就是内部氛围，通过提升士气，营造积极的氛围，培养“狼”一样执行力的团队就会事半功倍。
其他的因素就不一一列举了。总之，要想把培训转化为“狼一样的强团队”的效果，培养有执行力的团队（其实执行力是个多维度的概念，没有我们想象的那么简单），一是基因要好（招聘、内部选拔），而是内部支持，三是培训转化部门（人）的自身的能力要强。加上“教练型”的培训，效果也许会更好。
管理是一门实践。有一种统计，说一门好的培训课程，需要培训五次以后，才会得到应用。这说明，培训容易，落实太难。就是卡在执行力上。带好团队，带出狼性，可以尝试这样着手，制定目标，目标的制定，不可好高骛远，制定不切实际的目标。这个目标一定是让大家感觉跳一跳，努把力还是能完成的。同时是渐进的提高难度。让团队在前期努力都可以达成。建立奖惩制度，强化绩效考核，奖励时不要怕不公，奖励业绩好的让大家羡慕，罚的时候要让被罚的人心痛。并且淘汰明显对打造狼性团队不吻合的成员。控制好时间节点，严格按照时间节点推进工作进度。不要有折扣，强调执行力，执行力就是战斗力。凝集共识，这个制度的建立，需要和大家充分沟通，化成大家的共同意志，团队的意志。最后就是长官意志，领导也是团队的一员，所以要以身作则，要冲在前面，而不是“兄弟们，给我冲”，坚持这几点，锻造狼性团队才成为可能。
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