第一，设立明确的目标。领导不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。作为领导，你得让你的团队知道，团队的目标是什么，你要明确地指明这个方向，如果这个没有做好，就算是再优秀的团队，也会像无头苍蝇一样，也就不会有好的结果。
第二，清晰的职责分工。有些小伙伴可能是已经是中层管理者，当过中层管理者都有这样一个感受，当你接手一个新部门的时候，因为目标一般是传达下来的，最重要的事情就是对下属进行明确的职责分工，所谓明确，就是不允许两个人交叉负责、不允许有模糊的领域，当然如果部门有几位领导的话，也不允许有交叉领导。只有每个人都清楚了自己的职责分工，才会有谁该对哪件事承担责任，当然，取得了成绩，谁的功劳也很清楚，这无形中就提高了员工的主观能动性。
第三，权责统一，没有权力，没有责任。作为领导者，你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和把所需的资源给到他。上司的一个重要职责，就是为下属协调他们无法解决的事情，而大部分情况下你能提供的，就是充分的授权和提供足够的资源。本质上就是让有权力的拥有资源，让拥有资源的人承担责任，让担负责任的人得到利益。反之，则是团队管理无能的表现。
第四，提前要求负责人承诺。如果纯粹是一个上级布置下来的任务，往往下面的人不会特别重视，只是敷衍了事，不会做的很好。但是如果换个方式，是团队成员向上承诺会做好的项目，则不一样，即使是同样的事情，但是在其中的角色是不同的，前者是被动的，后者是主动的，主动的承诺会达到“老牛亦解韶光贵，不待扬鞭自奋蹄”的效果，他们会自己去分解目标，会自己设定截止时间，总之，就是时时会放在心上。
第五，考核以结果为导向。工作上的事情，在领导看来，只有成功与失败，或者说完成和未完成。职场中或者创业中，都是以结果为导向的，只有功劳没有苦劳。如果你最终的结果失败，那么你汇报其中的过程是没有意义的。大家都知道，阿里巴巴、华为等优秀的公司都采取末位淘汰制的方式，就是以最终的业绩来考核的，才一直能使企业员工保持较高的活力。
第六，学会复盘。联想创始人柳传志先生2001年正式把复盘带到了联想，并于2006年在联想文化作用机制报告中明确把复盘作为联想最重要的核心价值观之一，此后，柳传志更是多次在很多重要场合谈到复盘，要求员工要懂得复盘，要随时复盘，不断的总结提高。复盘是一种学习能力，是一种从实践中学习的方法。提升能力有这样几个途径：从书本或外部学习、培训获得；向有经验的人或公司学习；从实践中提升。无疑从实践中提升是最有效、最持久的，而复盘正是提供了这样一种实践出真知的方法论！在团队管理中，也要学会复盘，观察团队，发现问题，不断改善。
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