我以前的工作就是协助部门制定年度培训计划，然后进行实施。从我的角度看，部门应该有自己的培训计划，这样将有助于部门工作的开展和未来的发展。
1-培训的作用在于提升能力，有好的培训计划才能更好地配合部门工作
如果仔细地评估部门中每个员工是否能够胜任当下的工作，是否具备足够的能力应对工作中的各种场景，我相信答案一定是“不”，因为一项工作所需要的能力非常复杂，而且在不断变化，培训能够帮助个人快速提升能力，适应工作发展的要求。
因此作为部门管理者，在年终做工作总结的时候，会发现很多工作未能完成是因为员工的能力不足，而同时未来要开展的新项目，也需要员工掌握新的知识和技能。针对这些缺口，部门应该有计划地安排未来的培训，按部就班地改善员工各方面的能力，来提升战斗力。
以往我们做培训需求调查，首先会让部门管理者填写表格，表格上会包含“部门业务上的痛点是什么”“需要员工掌握哪些能力”“需要引入哪些培训来解决”“培训的优先次序如何安排”等。然后我们会根据收集到的信息和部门的关键人员进行面谈，深入了解情况，再和部门一同完成他们的年度培训计划。
2-部门制定年度培训计划，可以更好地使用培训预算和做培训管理
每家公司的培训制度不一样，有些培训预算是部门可以自主使用，有些是放在HR这里，必须由部门进行申请。在早期部门不做培训计划的时候，经常会有很多突发培训需求报上来，今天要培训一个“销售技巧”，明天要培训一个“谈判技能”，这使得整个培训预算的使用都缺少章法。
另外，培训市场是个淡旺季很明显的市场。在旺季，如果突然有个培训需求来，HR也来不及做课程的调研和准备，一些优秀老师的档期早就没了，那只能退而求其次找些差一点的老师来上课，效果自然也差了很多。
如果部门有培训计划，那HR可以提前根据年度培训状况做规划和准备，提前选择一些优秀的培训供应商和老师，也有利于提升培训效果
3-部门提早做培训计划，可以让优秀员工看到被重视和培养的态度
培训计划中一般除了全员参加的培训外，也有很大的比重是向那些优秀员工倾斜的。因为优秀员工是部门的中坚力量，他们也希望得到发展和培训。如果在部门的年度培训计划中，可以为他们做充分的规划，这些员工也会觉得被认可和重视，也会感激部门和老板。
但如果一年中都没有这样的计划，然后临时突然安排一个培训，万一不巧还碰到核心员工出差请假，就显得缺乏诚意，或者不重视这些优秀员工。花了钱还没得到效果，何必呢。
作为从事了15年培训工作的职场老鸟，我很欣喜地看到越来越多的企业开始重视培训，越来越多的部门和老板开始为员工的培训做设计和规划，相信这些当下的投资在未来一定会收到合理的回报的。
对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。
“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。
因此，企业培训就是有组织、有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断的学习。
题主中提问：
你们公司会要求各个部门都必须有年度培训计划吗？
恰好，我所在的单位复工后的这近一个月都在培训考核指标调整分析及落地推进宣导，而我正好负责这一项目。在今年的各部门培训考核指标中特别增设一项“培训计划完成率”，而且不再是单纯为了培训而培训，反而是提出了“被动变主动，任务转工具，过程促结果”的培训指标宣导理念，培训不再是为了培训而培训，也不应该是形式大于内容。那么培训计划要如何设置呢？
培训需求导向优先
为了培训而培训的一切活动都是耍流氓，浪费资源，因此提出了培训需求导向的年度培训计划制定方法。
1、基于业务需求的培训：基于业务本身需要达到某一项目标的需求；
2、基于绩效改进的培训：基于工作内容本身需要优化的需求；
3、基于人才培育的培训：基于员工技能类提升优化的需求。
培训工具赋能于部门
人力资源部虽然是培训的主导部门，但是服务的是内部客户，而真正高效的协助方式，是赋能，合理赋能，把培训任务转化成各部门管理的工具。
1、线上指派学习（适用于有线上学习平台的企业）
2、线下部门内训（自己部门内部的学习培训）
3、跨部门培训（定点定向部门的输入和输出培训）
4、公开课培训（适合于全员自愿报名的培训）
年度计划拆解季度落地
所谓的年度计划，如果从长远的角度来说，确实有好处，但是又因为时间过长，等到一年结束后要来调整就为时已晚。所以，我所在的企业即是把各部门年度计划拆解成季度计划，并且有根据落地，就是前文提到的培训考核项目“培训计划完成率”。
我所在的企业信奉“向外客户管理向内人员发展”的理念，对于培训与发展的重视不言而喻，避免人力资源部闭门造车，更加需要联动各部门提高培训与发展的意识，真正意识到培训是有益于管理有益于人员发展的项目。
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