供应商作为产品生产的源头，对企业发展起着重要的作用。在日益激烈的市场环境中，供应商消极怠工、反应不及时、交货延期等等供应商管理问题，严重影响了企业生产进度，导致订单延期交付，无疑会严重阻碍企业的发展。
目前，大多数企业供应商管理存在以下问题：
- 缺乏有效的供应商评估体系，无法甄别优质供应商，采购风险高
- 与供应商信息交互不及时，沟通效率低下
- 供应商资质审核、认证等业务无标准化流程，监督管理困难
- 基于纸张单据的文件易丢失，难以实现管理管控
- 跨地域和部门间信息不互通，无法及时共享采购信息
种种问题，意味着企业亟需加强供应商管理，建立一套完备的供应商管理体系，将问题杜绝在源头。
那么，该如何有效管理供应商，从源头上把关生产管理呢？
1.建立供应商管理考核制度
质量考核的方式，我们可以利用品管的判定，根据不同的判定结果给予不同的加权分数，例如：允收是满分1分，特采是0.8分，全检是0.5分，批退则是0分。我们可以针对当月检验的结果得到考核分数，后续就能加总平均得到供应商的质量分数。
而交期考核的方式可以分成两个部分，「准时交货」就是满分1分，「延误交货」就是0.5或0分，每个月计算出交期的加权分数，做法与质量考核相同，后续就能加总平均得到交期分数。
举例来说，公司针对主要供应厂商每个月都做考核的综合评分，考核分数分为绿灯、黄灯与红灯，红灯就是60分以下不及格。每个月的考核结果就在供应商的下方贴上考核的标志，当厂商送货时就会看到这个标志，让厂商了解自己的考核结果，相信透过适当的辅导后，就能帮助公司提升物料的管理水平。
2.以合同的方式进行制约
必要时，对供应商以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。比如：签订质量保证协议、规定供应商交货时必须提供产品出货检验报告、加强来料数量、包装外观等确认等等。
3.定期跟进供应商
比如，制作供应商质量月报表，定期召开供应商质量会议；跟进供应商质量改善行动；
4.建立供应商协同管理系统（SRM）
事实上，目前全球各国都极其重视数字智能技术在供应链管理和数据安全中的应用，最近几年中国企业供应链管理的数字化能力也大幅提升。通过工业互联网+数字供应链，大幅度提升提高工厂的智能化水平和供应链的敏捷管理能力，让生产更加“聪明”，让供应链更加“柔韧”。
企业可通过SRM平台，有效实现供应链互联互通，智慧化。管理目标将从关注从供应链上下游的协同到关注产业链上下游的协同发展，通过产业平台来消除产业链浪费，实现供应链的共享共赢。以下为供应链协同体系五大关键路径：
a.询比价与订单协同：供应商协同管理系统可实现自定义比价成本构成，快速比对多个外协厂商的料、工、管费；图纸实时上传并下发给指定供应商，并进行有效的版本控制；订单实时下发、供应商生产进度及库存实时上报，生产进度一目了然，若有异常及时干预。
b.供应商发货协同：通过交期控制，防止过早交货造成爆仓；送货预约申请，确保收货平准化；送货单格式统一化，便于采购方实时核对收货；送货物料标签规则统一格式打印，将产品追溯延伸到供应商端。
c.进场物流协同：借助专业信息系统减少操作环节，有效提升作业效率；进料检验急料任务置顶，可防止任务超期；待上架位置指引，便于快速确认接收地点。
d.加工物流-物料领用：通过仓储管理软件配合电子看板+移动扫码设备，可快速准确找料，集中合并拣货，提升拣货效率；同时具备灵活设定物料条码设定按照管理维度、任务实时合并、减少无效行走等功能。
e.成品库管理协同：从实物标识、入库管理等方面着手，实现发货明细关联、终端实时查询，从而达到防伪防串货。
第一、供应商开发。这分为主动、有序的根据自身产品特点，企业年度开发或生产计划，以及当下供应商库的现状，进行供应商的拓展和置换。另外一种是被动开发，一般属于江湖救急，临时性的需要新品类供应商，当然临时也有转为常态化。
第二、供应商确定。用哪个供应商不是老板说了算，也不是采购主观意志决定的。考察好供应商，确立了供应商范围。标准规范应该是：有评估流程，有评委，有评审目标，细则等。组织进行公开、公平、公正的审核，按照评分结果进行合格供应商的选择。在实际操作过程中，供应商准入一般没有这么麻烦。这个工作要么没有，要么就是供应商管理部门搞定，或者怕担责任拉个采购部一起定了。毕竟其它不专业的部门也不好插手，那种硬要插手的，肯定是牛B部门。
第三、供应商过程评估。在采购业务发生了，总要对供应进行绩效考核。一般主要考核：质量合格率？准交率？服务状况？异常问题处理能力？当然在考核过程中，采购部要避免自己采购自己裁判，要多听需求部门意见，以及其它质量、技术等部门评价意见。优胜劣汰，要做到让人心服口服，逐步提高优质供应商比例。
第四、供应商改进。采购部要及时且定期公布供应商评估意见，一般包含优秀、待改进、终止合作。原则上不能轻易放弃一个供应商，要及时帮助且给供应商机会，让它跟上公司步伐。确实扶不起的阿斗，毫不犹豫的淘汰。
第五、供应商差异化管理。老手一般很重视这方面管理，一定要依据采购物品的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分和分类。战略供应商、重要供应商、一般性供应商，备选供应商，实现差异化管控。
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