薪酬设计要从三个维度来考量设计：内部平衡、外部吸引、考核激励。
内部平衡
内部平衡主要是实现内部的相对公平。内部相对公平并不是同岗同酬、也不是所有人一样的工资，而是基于岗位价值基础实现内部岗位贡献程度不同而分配不同薪酬的设计方法。这也就是薪酬管理常说的“岗位称重”，越“重”的岗位薪酬越多。
要能现实岗位称重，首先就需要有系统的岗位体系。当你连内部岗位都没有区分、岗位混乱则完全无法去评价岗位价值，无法称重。所以第一步是进行岗位体系的梳理。
岗位体系梳理最终要形成标准化岗位、岗位说明书。
标准化岗位是通过工作分析后，将岗位进行高度的合并与区隔形成具备独立工作职责范畴的工作集合。比如都是做人力资源相关工作的就划归到同一个岗位里，叫做人力资源岗位；都是做线上内容运营的就都合并在一起成为一个岗位。当然，如果企业规模足够大、工作内容高度的细化，那么一个大的分类已经无法包含到任职人员工作的内容（内容面太广、太深），在其岗位的划分设置上就会要进行二次划分，原有的归类只是一个大类叫做职位族，划分后的较小的集合才是岗位，比如人力资源的职位族可以细分为招聘岗位、培训岗位等等。
形成了标准化的岗位，就依据岗位的工作内容、内外交互协作、汇报管理关系、关键指标等维度形成岗位说明书。岗位说明书一方面其本身是岗位的工作纲领，是一种管理工具，同时其还可以应用到招聘、培训以及薪酬设计的岗位价值评估上。
有了这两点基础后，就可以做岗位称重（岗位价值评估）。
岗位价值评估，市场上主流的有海氏、美式岗位价值评估工具，其侧重点不同，对企业的行业特征有所不同，根据企业属性来选择。
但两者评价岗位都是依托于岗位本身物理工作环境的良好恶劣程度、工作强度、内外沟通影响程度、管理幅度、对企业经营成果影响程度等，通过量化的矩阵查表，在公司内实现每个岗位的数据化评价。
岗位价值评估过程需要注意的是，岗位价值评估需要最高管理者作为主要角色参与评价，因为只有最高管理者才会比较客观宏观的看待每个岗位，而中层人员很容易偏向自己管辖领域、看不到公司整体。
岗位价值评估最终输出的内部所有岗位的最终评分，岗位根据评分划分出不同的岗位等级，这样最终也就形成了内部岗位相对等级体系，也就实现内依据岗位价值的内部相对公平。
外部吸引
薪酬设计解决了内部公平性问题，即定了每个岗位内部分数，但是分数不是钱，得了固定的分数应当对应多少薪酬呢？这就是需要薪酬设计的外部吸引设计。
薪酬同样重要的职能需求是解决对外部人才的吸引及内人才的保留，简单地说就是薪酬定多少能够在市场上吸引到人才。
首先一点，应当从企业内部的战略说起，因为企业的战略决定了用人策略，也就决定了薪酬策略。比如企业的战略是在行业内作为跟随者，行业大佬怎么做企业就跟随者做，别人吃肉自己喝汤，别人行业大佬自己做中间层或者脚步小公司，这样的情形人才的外部定位就是行业里面层次相对较低的人才，因为对业务的强度、产品的创新要求都很低，只要跟随行业头部企业即可，这样的战略其人才的抢夺也弱了很多，也就不需要太高的薪酬，所以薪酬的策略也就是“低价”、人才要求“基础”即可。
同样的战略还有领先、竞争、多元化等等。不同的战略定位薪酬的策略不同，同样的薪酬的【分位值】定位也就不同。分位值是企业薪酬在人才市场上的位置，75分位则代表企业比75%的企业薪酬要高有吸引力、25分位则代表企业的薪酬较低只比25%的企业薪酬高。
战略明确后，薪酬策略也已明确，最后就进行行业薪酬的调研，可以通过招聘电话访谈的方式或者找专业机构购买数据，了解到行业的薪酬数据，结合战略、薪酬策略，最终明确公司薪酬所处的位置，这样就能基本把所有岗位的整体薪酬设计完成。岗位的内部评价分数与外部吸引力所决定的薪酬数量就完美地实现的转化。
这里需要特别说明一点，岗位的在市场上标准的恒定时，不是所有岗位打包一起来对比，比如当公司确定薪酬选在75分位，则所有的岗位调研出来，都取在75分位。不是这样定，还要依据岗位的不同来设定，这也涉及到公司战略的细分，比如公司整体是跟随策略，但是很强化服务，那么研发、职能、销售的岗位可能就是25分位，但是客服、产品设计岗位就会到70分位。
考核激励
解决了内部平衡、外部吸引只完成了薪酬设计的两个步骤。剩下还有薪酬也同样重要的最后一个职能：实现内部的激励。
当薪酬缺乏这个职能后，长期来讲员工就会缺乏动力如死水一潭。所以要考虑在薪酬上实现激励的措施。
薪酬实现激励本质上就是进行薪酬结构的设计。在结构上实现划分、设计也就把考核、激励纳入进来了。
考核部分则是引入绩效机制，绩效机制根据企业不同有月度绩效、季度绩效、半年/年度绩效，或者三者都包含。而薪酬的总量是恒定的，那么引入绩效考核机制在薪酬的应用，就要对薪酬结构进行划分，再将发放形式进行对应优化，比如月度考核的企业并且其年终奖有一笔固定奖金，那么其工资总额恒定为A，则A=（月度固定工资+月度绩效工资）×12+年终奖，这样同游内外部设计出的薪酬总量A就拆分成3个部分发放，并且具备了考核的功能。实际执行时根据企业的考核方式来进行结构设计。
激励部分则是考虑长远期的激励，这部分主要是面向稀缺人才、管理人才而言，比如股权、期权、分红等。同样，其实这部分股权期权的薪酬设计也是包含在总量里的，分红部分可不包含，因为分红是视盈利情况的设定，其意义更接近于高端的福利。而股权期权是具备替代薪酬功能的，所以也纳入总量考量，列入薪酬合计中即可。
整体薪酬设计也就三个部分组成：内部平衡、外部吸引、考核激励。
大连北大青鸟：
1、制定薪酬原则和策略。企业薪酬战略是企业人力资源战略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下实施。薪酬策略作为薪酬设计方案，应明确规定以下内容：识别员工的性质、员工的整体价值，以及管理骨干、专业技术人员和营销人员的价值等。 2、岗位设置和岗位分析。分析研究工作：通过对工作内容、责任人、工作、工作时间、如何操作、为什么这样做的分析，然后书面描述岗位的任务要求、职责和权力。 3、岗位评价。工作评价方法可分为两类：定量评价法和非定量评价法。非定量评价方法是指一般只确定不同岗位之间相对价值顺序的工作评价方法。定量评价方法是通过一套层次尺度体系来确定一个工作的价值。 4、薪酬调查。为了吸引和留住员工，企业不仅要保证企业薪酬制度的内在公平，还要保证企业薪酬制度的外部公平。开展市场薪酬调查，了解和掌握区域和行业的薪酬水平，及时制定和调整企业和企业相应工作的薪酬水平。薪酬结构确保了企业薪酬制度实现外部公平。 5、薪酬分级和定薪。薪酬结构线描述了各种工作的相对价值和相应的薪酬。为了简化薪酬管理，需要对薪酬结构线上反映的薪酬关系进行分类，将具有相似相对价值的工作合并为一组，统一规定相应的薪酬。 6、岗位薪酬、绩效薪酬和工龄薪酬的确定。确定薪酬总额后，根据企业实际情况，适当提高绩效薪酬占薪酬总额的比例，同时设定服务薪酬的年限。 7、薪酬结构设计。薪酬结构是指企业组织中每项工作的相对价值与相应的实发薪酬之间的关系。根据薪酬的不同职能，将薪酬划分为几个相对独立的薪酬单元，每个薪酬单位规定了不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的薪酬结构。
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