技术人才如何才能走向管理

第一次解答问题，本人亲身经历，运营出身，第一份工作做的是半年销售，后面转到运营，运营做了半年多之后，后面做了组长，再到后面做了纯管理，目前管理做了接近两年时间，也算一些了解把，随着公司的一路发展，不过也是机遇比较好。

进阶过程

1首先在.专业领域做到最好或者前沿，因为不管是在哪一个公司，或者哪一个单位，老板需求的都是具体的结果，如果个体没有结果的表现，几乎是被关注不到的，除非你很活跃，个人的为人处世能力很强，也就是情商，所以对于技术人员来看，第一步就是在专业领域建立自己的威信，最起码，可以让公司大部分人觉得你很厉害，都觉得你是一个专家，这个是向上被发现的第一步，而这个过程其实最简单，每天不断的学习，不断的总结，不断的实操就可以了。（这个过程在于你必须在专业领域有自己的一套思路和总结）

2.有一颗向上有的心和状态，这个是一个必需品，而这个的体现就在于日常你是否有意识的去承担了公司其他布置的任务，而且每个任务你都会极致的想办法去完成，每个任务你都做的比较不错，再次有一个核心我觉得非常重要的就是对于同事主动的帮助，能够帮助到身边的一些人，让身边的人能够觉得你能够帮助他，这些都是处于你的主动的状态，而不是以任何为出发点，这个过程的核心在于承担和帮助。

3.机会和机遇，这个是伴随公司的发展而来的，如果前面两个做好了之后，自然就被关注了，后期如果公司内部有组织结构的调整，就积极去争取，在这个过程里面，一定要展现出来自己的态度和出发点，以及自己之前所做的事情和自己的能力特点是和岗位相互匹配的，这个就是针对自己前期所做事情的总结和提交，所以提前的准备是很重要的，如果这个过程没有成功，那就继续沉淀，等待下一个周期的机遇，或者自己选择其他的。

4.成功之后需要做的最开始的时候，什么都不要想太多，建议多去看下管理的知识，多去问下别人怎么做，多去思考环境里面他人的动作，然后一头扎进去，想着怎么样去帮助身边的小伙伴每一个人去解决困难，然后和身边的每一个伙伴让他们融入到集体里面去，然后在去帮助他们每一个人拿到结果，在这个过程就是发现问题解决问题，走了一段时间之后，在回想一下。过程中是怎么培养人员的，过程中是怎么建设团队的，是怎么帮助他们拿到结果的，然后去大量的研究书籍，和自己身边的案例，自己自己的案例，在往下的有时间在给大家解答。（时间紧，手机打的，没多长时间，不喜勿喷）

5.继续补充，刚刚吃饭回家，小舒适了一波游戏，对于做一个基础的管理者刚刚也说过了，只需要了解和做好上面的内容，基本上问题不大，只要你需要不断的关注人员成长，有目的的帮助下面的人拿到结果，同时懂得处理团队关系，并且愿意把自己的时间奉献出去，同等不要放弃自我提升，基本上ok，但是如果你想要进阶到更高的阶段？如何做？这个或许大家都有答案，个人觉得，基础的进阶就在于，团队结果和产值的变化，这个可能我们的业务具体的是运营店铺的业绩为结果，所以我觉得是这个为指标，就是目前十个团队，五个团队你能否保证你自己团队每次做事情的完美度，你的团队拿结果的能力是最好的，并且这个时候你要开始扩充到不单单只是帮助自我组织内部的人员，你的辐射面积要更加开一点，能够帮助到其他人，如果能够做到，并且结果端大部分都是你获得第一的话，我觉得这个过程向上有的机会基本上就是你的，只要组织上面有机会，公司层面在发展。

6.这个进阶的过程在补充一个点，就是你要开始学会了解和明确上级和老板的意图同时帮助老板分担和解决问题，如果你的结果好，但是和老板的关系处理和平衡不了的话，这个时候进阶难度也比较高，机会也许就是别人的，因为到了一个层级老板和上级的人，肯定是要有一定的听话的，便于后期使用力，（学会给上级面子，学会给上级分担，学会无条件的执行上级安排偶尔问题可以抗拒，学会等等，就是让对方舒服）如果这个能够到位，能够获得信任同时上级安排的更高层级的任务能够执行到位基本问题不大，因为一旦能够做到位，你就可能被作为接班的人物了，一定会提前让你接触到很多不一样的东西。（所以这里面有一个核心，就是不断的向上走的过程，你接触到的面和人，你的思考也会不断的改变，场景机会成长也就越大，所以一定要去接触更高高点的事物，这个是你成长很重要的点）

7.如果基础管理者进阶成功的话（这个过程，公司正常也会走流程，即使再优秀，师出有名），接下来面对的可能就是隔着层级来管理人员，拿到结果了，所以这个时候，系统性的计划，系统性的管理方法非常重要，所以这个阶段，你必须对于管理有一个系统的了解，必须有专业的训练和之前自己做的总结，这个里面的内容太多了，我就简单的罗列一些团队日常需要的内容，团队的名称，团队的口号，团队的制度，团队的文化，同队人员分工，包括团队前期人员的熟悉，我们常用的就是破冰，以及组织一些能够让大家在一起链接的动作，例如茶话会，团建聚餐，野外游戏，人员谈话，小聚大聚，日常游戏等等，但是真正的融合一般需要一个阶段的时间，所以基础融合之后就是我们日常作为管理者的，人员目标的制定和统一，当月具体的执行策略和计划（包含，人员的状态怎么调整，人员的技能怎么提升规划，战术层面有没有什么特别的快速拿结果的方案），计划（一定要包含清晰，什么时间，什么人员，做什么内容，谁来执行）确认好了之后，就是后期的执行，执行过程中怎么检查，设计什么工具可以提高效率，设置什么惩罚和制度，再次就是后期日常对于结果数据的监控和反查，并且及时的调整好计划和方案并且不断的优化，这个针对许没有结果的火车里，也就是pdca，如果说当结果出现之后，那就要去看待目前的结果怎么样是好的还是不好的，是正确的渠道得来的还是，如果是好的那么该如何去宣讲，如何去提交过程，如何去找到团队的气质内容，并且然后大家享受到结果的升华，但是如果没有拿到那么应该如何？是应该惩罚。还是应该激励，还是分析问题，这个里面设计细节太多（管理里面），如果大家哪个板块有兴趣可以在探讨，同时针对结果和规律的挖掘和复制，这个是作为一个管理的核心，其次就是自己熟练这个流程之后，要学会慢慢的授权和培养新的人，按照自我的成长过程来复制，如果能够针对中间层级复制成功，那么这个事情基本可以做好了。这个过程，有一个点，就是自我的提升一定不能忘记，必须持续坚持的找到方向，同时到了这个节点必须对于自我情绪的控制能力要非常强烈（怎么控制私聊，我是走过来的），同等如果在想向上走这个过程公司必须发现，前景很好，同时你在公司内部有非常多足以信赖的人，和老板之间的配合和感觉一定要到状态，这样在加上拿结果的能力好一点，基本没有问题。（有一句话你的层级决定团队的层级，因为你的标注会带给团队，所以团队也会怎么要求自己，包括你所有的期待），只要这个结果不断的拿到，团队的感觉一定会不一样。

8.后面的内容，大家有兴趣的再聊，还有很多细节部分，大家可以回复，有时间就来更新，看看大家热情，哈，不然没有人看，就尴尬了，没有太多的思考，都是想到啥说啥，所以大家多评论，看看能达到多少，刚刚被推荐首页了。😄。

本人就是从技术转变成管理的，这是一条个人觉得还算比较大路，比较普通的通路。纵观我经历过的3家500强企业的总部社长，大部分最早是技术或者设计出身的。

为什么说比较容易

1）技术人员的思路清晰，特别逻辑思路

2）分析问题解决问题的能力本来就有

3）总结能力，做技术的最终的总结能力是必须有的

4）很多做技术的时候就会经历过担当项目组组长，比如新产品引入等等，相当于一个部门的管理者

也有需要注意的地方

1）沟通能力是需要提高的，技术人员有些就是闷头做事的人，和产品打交道和设备打交道和图纸打交道，就不理人。

2）太注重细节，技术人员往往必须要注重细节，但往往做到管理者过后一定要有全局观，不能完全盯着细节做事

3）培养人才，技术的喜好自己动手，遇到事情就喜欢自己做，反而部下没事做也培养不起来。这对于将来的发展性起决定性作用。