为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化。
阿米巴主要的特征有五点：
第一点：全体员工共同参与经营。
第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识
第三点：实现可以分析到小部门的经营。
第四点：促进经营者和员工的沟通交流。
第五点：培养实务者
这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：
第一点：培养管理者。
第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。
第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。
为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。
回到人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，只看员工的目标达成率吗？不是。还要看在整个过程中，所进行的努力、基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，都要对他进行考核。
阿米巴经营，第一步就是我先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。
第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。
在组织设定和运营的时候，就希望它可以随时的变化，灵活的变更。相信人事制度如果跟不上，那就没有办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。
为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。
比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。
阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。
我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。
这个图的中间有一个资格等级，这个资格等级制度是京瓷很重要的制度。刚才说的工资不跟职务挂钩，那么工资怎么决定呢？肯定要有制度，在京瓷就是资格等级制度。
这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么？是你过去做的贡献体现在这个资格等级上，这个资格是你承担的责任，你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻，只要他非常有才能，有我们需要他具备的才能，能为公司做出贡献，我们就可以给他一个很高的职务。
右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。
这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。
我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。
在京瓷，主要分为四个部门：
部门一：制造部门。
部门二：销售部门。
部门三：研发部门（开发部门）。
部门四：管理部门。
这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，而工资不同。除了基本工资之外，还有很多要素构成，比如补贴，做销售的有销售补贴，也有加班补贴。可以通过一些补贴的形式，对工资做一些增减。根据部门的不同，进行这样一个调节手段。
人事制度的根本是什么？就是人才培养。人才不光是人，也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。
所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情，我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到，稻盛和夫塾长的人生和工作方程式：人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候，我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格，这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的，你是正向的思维方式还是负向的思维方式，这些会直接决定你的结果是好还是坏。
稻盛和夫塾长在看人的时候，他最不喜欢的是作为部门的领导，非常以自我为中心。就算你能力再好，以自我为中心，听不进去旁人的意见，稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。
在京瓷经营会议上，流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少，再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候，都会先说一遍，比如要是没达成，真的非常不好意思，因为我的原因没有100%的实现目标。
如果这个时候你找各种客观理由也好，别的理由也好，稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿，为什么你没做好，不先找自己的问题，而是先找别人的毛病？你作为一个部门的领导，这样做合格吗？
京瓷中国的员工由于各种原因迟到，比如地铁晚点，或者其它交通工具出现什么情况，不是因为自己的原因，客观原因出现的问题，上来会先说，因为今天车晚点了，所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。第一句你要先说，非常抱歉我今天迟到了，首先要摆正态度，要抱着一个承认错误的态度，是自己错了。领导不要听你的原因，你的结果实质上就是你的错误造成的，你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人，工作当中要做到最基本的，就是你为了防止迟到做出什么样的努力，这是一个最合格、最基本的部分。
所以，我们讲的思维方式是怎么进行考核的？比如一个人提前到公司做好工作准备，另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同，工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中，我们要对这一部分进行考核。
这些是阿米巴的人事制度特征。
还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个重点：
第一：能够持续为企业带来成果的人才。
第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。
有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。
还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，通过作弊，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。
所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。
山东求是达明管理咨询公司是山东省一家聚焦制造业效能提升的专业咨询机构，也是最早从事阿米巴经营研究与实践的咨询机构之一。通过多年的研究与实践，我们对阿米巴经营的理解以及与企业实际相结合的实践都达到了行业领先水平，可以指导企业进行正确有效的导入阿米巴，避免不必要的弯路以及陷阱，快速达成企业愿景。
我们通过多年研究与实践经验，将阿米巴经营导入分为哲学体系导入、分部门核算体系导入和经营数字分析三大模块，并提炼出独创的组织划分、内部定价、核算报表、经营发表、经营激励的五步落地法，兼顾“道”和“术”的双轨同步发展策略，助您成功打造持续健康发展的幸福企业。
任何管理工具都只是管理工具，而不是管理目的，如果不理解，所有的管理变革都会变成折腾。
那么，在思考如何更好的问题之前，建议先问自己，为什么要做这件事情，需要解决哪些问题，然后再考虑可能有哪些备选方案，第三步是权衡利弊，选择最优方案，包括投入、风险、目标（时间、范围、程度），第四步才是如何做。
我估计提问题的兄弟大概是有一些困惑的，现在企业有一些问题搞得头大，听人家说阿米巴经营很好，所以希望导入阿米巴来一劳永逸的解决问题。我可以明确讲，中国大部分企业面临的问题，都是阿米巴模式所无法解决的，而是企业的管理基础没有打牢靠，是企业的老板不懂得什么事企业经营，误打误撞，或者依靠直觉、社会经验来经营企业。当企业规模超越老板精力所能够覆盖的范围的时候，问题就会爆发了。
所以，我的建议是先不要玩阿米巴经营，而是先搞清楚什么是基础的企业管理，把组织、职责、制度、流程、授权梳理出来，再建立目标、策略、计划、绩效和过程动态管理的工作机制，充实人力、财务、企管等基本管理职能，大部分企业的问题都可以迎刃而解了。
基础不牢，地动山摇，想靠阿米巴一类的歪理邪说来管理企业，基本上都是竹篮子打水一场空。
原创文章，作者：普尔小编，如若转载，请注明出处：http://www.puerpx.cn/pxwd/8317.html
