绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。
强战斗力的队伍一定是绩效管理非常合理的组织。
绩效管理的本质：制定正确的目标+打造完成目标的能力，即目标和能力这两项，如果非要增加一项，那就是让他们能够挣到钱，即目标、能力、激励。
所以，在绩效面前，我们一定是做什么事、怎么做这件事、做到什么程度、标准是什么、什么人去做、怎么分工或合作、怎么奖励，都要有匹配的策略、方法、人员安排。否则，绩效管理就会变成一种目标考核管理，绩效结果会因人而不同，无法产生整体绩效，更别说打造高绩效团队了，看看你的绩效管理是不是仅仅是考核了，缺失了相应的能力指导了。
记住：绩效管理强调的是，组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，依靠组织能力成就个人能力。绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。
绩效管理尤其是考核层面绝非简单的一种形式贯穿始终，而是因人、因时、因目标不断变换权重。我们看到许多企业，一种绩效考核形式使用许多年，这简直糟蹋了绩效管理，尤其对于营销人员。
绩效考核往往是要求什么就考核什么，考核什么就奖罚什么。不同阶段，考核不同；不同的人，考核不同。
我们在实际的绩效管理中容易犯大一统的管理错误，分辨不清某个阶段核心目标工作是什么，分辨不清不同阶段的人，工作内容、考核重心也不同。如产品导入期与产品成熟期工作的重心与考核的重心绝对不同；差市场与好市场考核的重心绝对不同；淡季与旺季，工作重点与考核权重都会有所差异。新业务人员与老业务人员，工作的重心与考核的重心都有一定的差异性。大一统管理是导致我们在营销管理中，团队凝聚力、绩效差的根本原因。
在实际绩效考核中，那种基本工资+提成的简单粗暴式绩效管理办法，不仅难以确保市场的建设质量与市场的良性持续发展，更无法真正确保团队成员的工作激情与工作质量，更无法打造高绩效团队。
销售团队的合理收入应该体现在：实际收入=基本工资+绩效考核+提成+阶段性奖励+年终奖励。
考核单一化，月度指标不超过三项，最好为一到两项，将考核权重聚焦到核心重要目标工作上，让业务团队把单一重要事情做好是最佳考核方式。
如7月针对网点开展氛围营造，重点是店招工程，分级制作店招；8月针对网点开展货架陈列活动，三件赠送一件，开展3个月的协议陈列活动；9月针对二批商开展25件赠送一件的中秋压货活动，考核出货量和参与活动的家数。
现实中，许多企业的绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，也容易让销售团队无所适从，更别说打造高绩效团队了。
没有最好的，只有最合适的
市面上关于目标管理的工具有很多，比如KPI，OKR，MBO，平衡记分卡等等。
每一种工具都有它的作用和局限，至于选择哪一种工具，其实是要结合企业发展阶段、岗位性质、文化土壤的。
比如，如果是初创团队，还处于业务模式验证期，目标管理就越简单越好，甚至不用工具，只要明确阶段性目标，定期复盘调整即可。
如果是已经完成模式验证，业务和组织正在快速发展，可以选择KPI或者OKR，但也最好有系统支持。
如果业务和组织都已经具备一定规模，各项制度，体系都已经成熟，平衡积分卡也很合适，因为它从财务、客户、内部经营流程、学习成长几个层面来综合考虑目标，可谓相当全面了。
另外，工具的有效运用也跟工作性质有关，工作越是具有探索性的（拿到结果的手段是不明确的，如研发，创作类岗位），越需要重视柔性的管理，弱化考核；工作性质越是流程化的（拿到结果的手段明确，如销售岗，工厂制造岗），越是注重量化考核和结果激励。
绩效管理的误区
- 沉迷工具本身
见过很多公司的绩效管理，最常犯的错误就是沉迷工具本身，比如会纠结于KPI目标应该定4个还是5个，衡量指标应该具体到什么程度之类问题。
要知道不管什么工具，最终目的都是帮助团队对目标达成共识，能够更高效的拿到业绩成果。
关注的重点应该是目标是否能够体现客户价值，而不是数字本身；
确定目标后，部门上下左右能否充分沟通达成一致，而不是相互冲突；
推进目标过程中能否对关键节点做到有效的反馈，而不是仅仅把绩效当作考核工具。
- 照搬工具
也有一些公司，因为看到谷歌用OKR用的很成功，或者某大厂用KPI很有效，就马上着急引进，结果落地效果并不好。
因为目标管理是整个管理系统的一部分，从战略到策略到目标，从组织到个体，从定目标到结果应用……必须考虑到整体性。
就像人体器官，并不是说简单换一个更好的就能改变整体机能，必须考虑与其他器官的协调，避免排斥反应，否则带来的副作用更大。
总之，知道为什么要用它比怎么用它更重要，所以根据自身情况去选择最合适的工具，相信你能把目标管理做到实处。
希望以上信息能帮到你，欢迎关注我，一起聊聊职场那些事，做最务实的管理。
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