全面预算管理，如何开展全面预算管理

有的企业认为预算管理就是为了控制成本和费用，能少花的钱就少花，能不花的钱就不花。如果按照这个逻辑来进行理解和界定的话，全面预算管理就是让他们企业全员过苦日子。这种界定是否正确呢？

全面预算管理可以解决企业中的什么问题？

企业在发展初期是靠能人来推动的，我们把他叫做“板爷式经营”。这台板车靠板爷来拉，车能装载多少、能拉多快的速度，取决于板爷式经营。板爷式经营特别能，企业发展也就特别快。在企业发展初期，这种方式有一定的效率和效果，当板车装载量达到一定程度，就会超过板爷本身的能力限制。

当车的速度和装载超过了板爷本身能力的时候，企业将遭遇发展瓶颈，如何解决？我们引入了现代企业制度，就是把平板车变成大卡车，大卡车和平板车有四个东西是不一样的。

第一方向控制系统不一样，第二动力系统不一样，第三刹车系统不一样，第四操作方式改变了。

方向控制系统的解决之道是企业发展战略和规划；动力系统的解决之道是靠全面预算管理；刹车系统建立靠的是内部控制系统。很显然这三个系统要同时运作起来，就需要协调，需要一个新的方式来让这三个系统同时运行，新的运行企业方式的认同和建立叫企业文化。

现代企业制度建立以后，企业就发生了转型，由能人推动向制度推动改变。所以全面预算理是建立现代企业制度，改变企业动力系统的一个重要手段。

如何解决预算管理讨价还价的问题？

全面预算管理应成为企业发展的持续动力系统，但我们在推行时，发现他并不总是具有持续推动力的。有一个人就曾经在推行这项管理后，深受其害，这就是通用公司前总裁杰克?韦尔奇。他曾在其回忆录里写道：“预算是美国公司的祸根，他根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效，你永远只能得到员工最低水平贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”很多企业管理者对此非常赞同。

真的是全面预算管理方式出了问题吗，如何解释杰克?韦尔奇的死结呢？

预算管理中出现讨价还价，争取制定最低指标，这不是预算管理本身的问题，而是在推行预算管理过程中，推行者对预算管理认知错误，杰克?韦尔奇也存在。

以招待费为例，我们最头疼又最常见的问题是“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢”预算。这种现象是如何出现的呢？

申请预算的人会这么做：拿出去年的预算花费去平衡今年的任务，今年任务增加，物价上涨，预算费用也相应增加。不懂预算的管理者会认为这个方法听起来也合理，但已不知不觉掉入了“增量预算”的陷阱。

当我们把资源配置的预算建立在完成业绩的基础上，业绩越高，资源配置就会越高。为了得到更多的资源，申报者会在年初夸大自己的业绩目标来争取更多的资源配置，于是变成了花钱竞赛。花钱竞赛的罪魁祸首实际上是增量预算法。

增量预算法只能使用在利润中心，不可使用在资源配置中，所以杰克?韦尔奇死结的根本原因是使用了增量预算法配置资源，引发了花钱竞赛。这里应该使用零基预算法。

厘清预算、计划和预测的关系

很多人在推行全面预算管理的时候，会走入一些误区：

1. 混淆了预算和计划

有些人认为预算管理无法展开，是因为不知道明年需要做什么事，无法预知结果，所以也不知道花多少钱。

2. 混淆了预算和预测

一些人经常问我：“怎样能够把预算算准呢？”算准？恐怕只有巫婆、神汉可以回答了，这是玩笑。问的人偷换了预算的概念，把预算理解成了预测。

我们需要厘清三个概念：

预算的英文是Budget，计划的英文是Plan，计划是做事的打算，预算是做钱的打算。在全面预算管理中有一个重要的原则——行动计划（Action Plan），就是告诉你没有行动计划就没有预算。比如说做广告，若没有广告计划，不能回答打算如何做广告，而直接申报广告费，就违背了预算的基本原理。

预测在英文中叫Forecast，预测的回答可能是也可能否。比如预测明天会不会下雨，可能下，也可能不下。预算不能做“可能”的回答，而是必须。预测不是管理，而预算是，他的压力来自于“必须”二字。

我们讨论预算的时候，没有必要去追求预算在要求“必须”的时候，准确不准确，很显然，我们说他准确也好，不准确也好，组织需要这个结果，你必须想办法来实现这个结果。

全面预算管理方案不应以财务为主导

全面预算管理是个动力推进系统，他推进的不只是财务部，而是整个公司的业务系统往前走。所以，全面预算管理在方案构成上不是以财务为主，它强化的是业务在预算管理中的角色。

全面预算管理方案的构成是企业根据KPI指标，业务系统开始编制业务预算，业务预算由两个部分构成：一是运营预算，二是资源配置预算。运营预算就是我要做什么，我要做的那些事情将产生一个什么样的财务结果，这个运营预算就包括：营销的预算、生产预算、采购预算、研发预算等。这些运营部要去运营，需要花钱，这就是第二个资源配置的预算，资源配置预算由人、财、物三个方面构成，因为事需要人来做，就是人力资源的预算，需要花钱，就是费用预算，需要一定的劳动工具、劳动手段，就是固定资产的预算。

业务预算是由业务部门来制定的，他们往往只考虑业务的发展和发展需要消耗的资源，可能会导致“业务发展了，但公司死了”的结果——杀敌一千，自残八百。那么，财务预算就开始发挥重要的制衡作用。

制衡表现在三个方面：第一，利润预算，运营预算和资源配置预算合不合理，最终看他给投资人留下了什么，利润预算就是告诉你给投资人留下了什么。同时，企业获取利润有一定的风险，风险由谁来把控？这就是财务要考虑的第二个问题——风险准备预算。

利润也好，风险准备也好，最终都会转化成一个很重要的实力——钱，所以第三个方面是资金预算。

所以在全面预算管理中，业务预算是全面预算的主要部分，财务预算是帮助业务预算来平衡业务预算的一个手段。

三级递进预算目标的确定原则

预算目标怎样才合理

预算目标如何制定的比较合理，注意我们用的是合理，而不是准确。我们知道把预算算准确比登天还难，但是把预算弄得合理是可能的。

有一个制定目标的方法，叫三级递进目标：底线目标、进取目标、挑战目标。这三个目标在制定的时候，如何来界定呢？这里需要用到经济学的基本原理。（如图2）

举个例子，如果我们给一个群体制定一个惟一的目标，比如跑1万米。所有能跑的人，其实跑到1万米的时候，他就不跑了。还有一些不能跑的人，他们永远跑不到1万米，所以可能破罐子破摔，也不跑了。那么，底线目标会告诉你，即使跑不到1万米，但你必须要跑到比如8千米，而不是说因为跑不到1万米，就可以瘫下不跑了。

对于那些能跑的人，也不是说你跑到1万米就可以了。因为1万米是指在常态情况下的目标，但是市场往往是非常态的，当市场出现非常态的情况下，我们希望这些能跑的人继续往前跑，这就是挑战目标的作用。所以三级递进目标，解决了我们很多人都认为预算目标不准确的问题，实际上这三个目标覆盖了一个很大的空间。

这样的方式一定会让我们的预算目标变得更为合理

首先，全面预算管理我觉得首先要包含这几个内容。

第一，企业全面预算。相关的部门职责。

第二。企业全面预算的分工。，

第三，企业全面预算的执行与控制。

第四，企业全面预算的考核与基地。

第五包括全面预算的调整。

对于全面预算来讲，我们肯定，是为了配合公司，来更好的分配公司的人财物等资源啊，为了确保公司实现既定的目标，并与相应的管理相配合，有效的监控公司目标的实施进度，费用支出，啊，同时预测资金需求，利润和最终财务状况，才会要去做的一种预算制度

最少包括三个方面：

第一。经营预算。我经营预算主要是指的是销售预算。生产预算。采购预算，人工预算。制造费用预算，还有管理费用预算等等这方面的内容。

第二。财务预算。财务预算主要是指现金预算呢，利润表啊，资产负债表啊，现金流量表啊，这几个方面的一种预算。

第三还有就是资本预算。。资本预算的一般的小企业是用不到的，它主要讲的是投资预算或者是建设性的预算，那么对于我们中小企业来讲，很少会有这方面的一个预算，所以对于中小企业来讲，一般是经营预算和财务预算两个方面。

最后能给大家说一下。现在的全面预算主要是站在企业经营的角度上去考虑的一种预算，那么它一般来讲的话呢，有以下几个方面的一个作用。

第一呢，是使公司决策科学化民主化，这样能够提高公司的整个的经济效益。

第二，是明确各部门的既定目标有利于调动员工的这个工作积极性

第三，对现有资源的利用状况进行整体性协调和控制。

第四，主要适用财务数字的形式表现企业的经营目标，为企业控制经营活动提供依据和衡量标准。

第五，有利于正确评价各级别、各部门的绩效水平。

因为这个全面预算管理制度呢，包括相关方面的内容，我在头条上发布过相关的文章，嗯，应该是在一个财务管理工具箱的专栏呢，所以呢，我就不在这儿跟他讲，一一得过多的去阐述了。