标杆管理就是我们过去计划经济时期搞的榜样管理。工业学大庆，农业学大寨。大庆和大寨就是学习榜样。
国际管理学界把标杆管理，流程再造和战略联盟称为21世纪三大管理工具。中国有标杆管理的群众基础，尽管标杆管理的提出者是施乐公司，但进行理论总结的确是中国人。他就是全面标杆管理体系创建者陈泓冰。
陈泓冰某次去给山西国资委的干部讲课，提出来标杆管理的一组关键词：简单量化。
各行业中，钢铁行业是学得比较通透的。他们的中层干部考核表一般这样写：目前我们的吨钢成本是多少，对标企业是多少，你今年要达到多少。目前我们的人均钢产量是多少，对标企业是多少，你今年要达到多少。要干，这个中干就签字，年底考核，完成领奖，完不成滚蛋。
然后，就是对标企业的具体做法，你就边学边做吧。
钢铁行业学得好，有真经，和宝钢当年找ibm有关系。宝钢引进先进的生产线后，感觉管理不行，大家说是管理信息系统不行，于是就找来一帮学软件的大学生，按各个二级单位领导的想法写，开始用着还行，但还是落后。
宝钢当时的话事人做了一个英明的决策，叫ibm做管理方案，自己的大学生根据管理方案写软件。
ibm也聪明，拿了宝信一大笔钱，不敢乱出方案，就组织专家论证，根据宝钢的情况，给宝钢找个榜样。这个榜样就是韩国浦项。
ibm提供各个国家企业的信息化硬件，关联企业资源也多，自己也在做企业转型，打造服务型的ibm，手里管理专家众多。就把韩国浦项的管理模式解析个底朝天，这叫最佳行业实践，然后讲给宝钢听。
这个讲解就太清晰了，下边的分厂逐项对标，一下就明白了，立刻找到了突破口，各项指标刷刷地改善。然后软件跟上去，宝钢的管理水平立刻甩其他钢厂几条街。后面就是吞并武钢，兼并其他中小钢铁厂了，成为钢铁行业的王者和霸主。那帮写软件的人，成立了宝信公司，一年几百亿的销售收入，也是牛得不行。
其实，宝信这段经历，也是大企业搞信息化的真经。信息化搞得好，关键不在软件公司的技术能力，而是甲方公司是否把行业研究透了，形成了一套自己的想法，然后用软件去推动它。
摸着先进分子过河，这永远是提升自己的捷径。2021年是标杆管理年，大家互相学习，把中国制造业的底座打牢。
在管理学上有个概念，叫做“标杆管理”，意思是说，以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。交广国际管理咨询专家团队总结标杆管理的三个方面。
1.确定方向
首先是“方向”。宁向东说，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向，这一点非常重要。宁向东高中时有个同学，学习成绩一般，但体育很好。不过，这位同学的父亲却让他和宁向东对标，想让他考一个理工科大学。但是这位同学知道，如果考理工科大学，搞不好会考不上。所以，他一上高中就自己决定报考体育学院。因为他知道，以他的学习成绩和运动成绩，报考体育系，可以考到这个领域里非常好的一所大学。这就是方向。
2.目标明确
第二是“成功要素”。方向确定了之后，你就要分析，想要达到目标的关键要素是什么，也就是说，必须在哪些方面达到基本要求才有可能成功。还是拿宁向东的同学来说，他要考虑的就是，要专攻哪一个体育项目，在中学生运动会上取得怎样的成绩，体育的专业课考试要达到怎样的要求，文化课考试取得怎样的成绩，等等。
3.细化目标
第三就是在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如，宁向东的同学给自己的规定的目标，是要参加省级的少年运动会，并且要取得前三名的成绩。为了实现这个目标，他每天早上都和一位省冠军一起出早操。在体育成绩上，他也在不同领域找不同的人对标，比如跳远的时候，就和学校里跳得最远的人比。最后，宁向东的这位同学如愿考上了体育学院。
标杆管理不仅对企业很有帮助，降低人才成本，也对个人的职场竞争力获得更多的提升。
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