对计划的理解 ①零售商成功的三大关键因素是：位置、位置、位置;项目成功的三大法宝是：计划、计划、计划。②计划：通向目标的路线图。③计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它。④通过制定计划，使得有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。⑤通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵制。⑥可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。⑦做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么。⑧计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训能很好地记录和升华，成为“组织财富”。
项目经理是计划的负责人 项目经理是项目计划当然的负责人，由于项目计划需要用到各个方面的知识，所以要想构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须懂得项目管理的基本知识，特别是整体管理的艺术。除了项目组成人员，项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人，因为项目管理的最终目的就是要使项目满足项目干系人对项目的要求。在项目经理负责下，与项目组成人员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体及关键路径的细节，便于指导计划的实施工作。
计划是所有干系人的承诺 在项目经理负责下，通过交互式沟通，统一干系人思想，编制的计划，清晰了干系人自己的工作目标，完成了干系人对目标进行的承诺，即将计划调整为承诺，就形成了独特的承诺体系，这种体系的完成，代表一种约束力量的加重。
建立起项目WBS编码体系 一个项目往往有许多参与者，如：政府部门、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息，而计划又遵循先自上而下，后自下而上的制定过程，WBS结构可以为这些信息提供一个结构框架，充当一个共同的信息交换语言。然而，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。建立适合项目，并与公司的WBS编码体系相协适应的编码体系，便于在统一信息平台上进行交流。
2组织沟通改善策略建议
吸收先进管理理念
先进的理念是企业完善管理模式的重要依据。企业引进先进管理理念需要领导者身先示范，才能上行下效，减少阻力。企业领导者需要以身作则，放下自我为中心的官本位的思想，企业领导应当更多地学习先进知识多参与有关工程项目管理培训提高自身项目管理技能，公正、真诚地放下个人领导架子与员工项目团队成员进行沟通，领导者对于营造良好的沟通环境具有无法替代的作用。以就本案例中施工问题为例来说，通常一个项目里程碑完成之后，理应告知业主，但是，汇报意识一方面没有深入项目管理人员思想意识中，另一方面没有相应的汇报体系及制度支撑，所以常被忽略。因此，施工企业应尽快引入以人为本、客户至上的理念，培育优秀的企业文化，尤其是将先进管理理念加入整个房地产项目管理流程之中，不仅形成愿意沟通、乐于沟通的良好氛围，更加形成规范。
适当增加管理类人才的录用比例
以企业用人为导向，大专院校各类专业齐全，工程管理专业早已经成为各大院校的一个较为热门的专业，例如清华大学、同济大学、西北工业大学、电子科技大学等，工程管理专业的较有优势，企业应该适当增加管理类人才的录用比例，通过工程现场的实际锻炼，培养企业管理后备人才，注重员工的沟通技能各方面素质的提高，建立。管理类人才对于沟通重要性的认识，明显高于工科背影的人才，他们的增加，可以带来更加先进的管理思想，优化企业的人才结构，完善企业的文化氛围，并且能够发挥选才导向作用，最终促进企业沟通管理的改进。同时，不同专业领域人才的碰撞，有利于创造性思维的产生，有利于推动企业发展。
持续改进管理机制
建立合适的培训制度、机制，对于优化人才结构，改进管理机制具有重要作用。案例公司中，从各个专业领域的优秀项目经理或者管理干部中选材，同时外部聘请资深培训讲师，内外结合形成了公司的培训团队。另外，市场上各类的管理拓展培训专业公司很多，企业可根据公司项目战略规划制定长期的培训计划，特别增加有关项目管理人员软性技能提升的科目，从根本上以流程化的培训体系提升员工项目管理技能，不限于项目经理人员。例如，案例公司要求所有新入职员工必须参加入职培训，培训内容以沟通协作为主。入职之后，根据员工实际表现，选择优秀成员参加每年两次的青年员工培训班，一般时间为半个月。通过制度化的学习、培训持续提高内部成员能力，改进企业管理机制。
3项目经理的策略选择
1. 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
2. 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
3. 明确的项目目标
无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。
4. 最坏情境法
项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。
企业一般都实行项目经理负责制，总经理想要管好项目经理必须做好如下几点：
首先，责权利对等。既然需要项目经理对项目负责，就要给予其相对应的权利，如一定的财务审批权、人事权，当然相对应的就是要明确其需要承担的责任，以及可以享受的利益。
其次，制度与流程管理。项目部虽然有一定的经营独立性，但也不是法外之地，必须遵守公司的规章制度和工作流程，这是公司的红线。公司一定要利用制度和流程对各项目部进行管控，特别是涉及采购、进度、成本、质量、工艺等核心环节。
第三，风险监控。项目在开发过程中除了受到项目合同的约束，还会受到内部与外部环境的影响。公司总经理必须设置一套风险控制指标体系，如果该项目的风控指标超出阀值就要报警，临近边界也要预警。如廉洁、资金、安全、法律、政治等风险。
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